培训需求整体调研表


 

Sponsors获取表
 

       警告：做培训计划，别再仅仅是发个问卷，搞个座谈会啦！你就失去了一次重要的搞定Sponsor的机会。为什么要搞定Sponsor呢？

       在福特汽车，人力资源部深知“No Sponsor，No Result ！”的重要性，因此针对业务管理层做了大量的沟通和教育，这其中包括与管理层即所有部门的总裁、副总裁及总监级别管理者的互动。最终也获得了亚太区总裁的支持和认可，一同参与项目，鼓舞全体中高管层担任内部讲师。

       学习与发展团队还动员了福特人才发展委员会（分别由各层级的主要线性经理组成，通过由人力资源战略伙伴协调的人才回顾、发展的机制。），把“Leading byTeaching”的战略和执行计划推广到更深、更广的程度。

       这是在《中国企业学习管理状况调研报告》中关于福特汽车“Leading by Teaching”项目介绍中的一段文字。这段文字再一次让我们意识到培训中搞定“Sponsor”的重要性。

       记得一次开展内训师培养项目，我们想当然找到了某家子公司，让他们配合，他们当面没有拒绝，应承了下来，但是真正找他们讨论具体开展时间时，对方因为各种理由一拖再拖。后来我们意识到对方其实没有真正想支持我们。于是，我们找到了几家重视人才培养且日常关系较好的子公司，有了他们的积极配合，我们在全国开展选拔活动，就水到渠成了。

       有朋友问我：张老师，培训班采取自愿报名方式，如果没人报名，那岂不是失败了。我说：看来你没有理解Sponsor的真谛，任何培训班在开展之前肯定是已经赢得了很多Sponsor，在这基础上才开展该项目，也就是说你发出通知前，应该已经心里有底会有多少人会报名。

       去年给威高开展内训师培养项目，组织者在9月10日教师节那天，开展内训课程拍卖活动，由内训师展示课程，子公司现场竞拍。在分享这个案例时，有粉丝问：张老师，如果没人拍，那岂不是没面子？我说：你要知道，任何一场拍卖活动，肯定是提前已经布局好，有人竞拍并做托了。Papi酱贴片广告最后中标的不还是自己人？所谓的培训专业不仅仅是教学设计的专业，也不仅仅是培训现场的专业。有时候“功夫在身外”，支持的人越多，成功的可能性才越高。

       在需求调研、方案设计和项目实施的过程中，要让Sponsor是们参与进来，他们参与的越多、参与的越深，项目就越容易实现效果。首先一般人都不会反馈他们自己参与确定的方案，其次有了他们的参与，这个项目就像是他们自己的项目了，其实施力度肯定会高于没有参与过的项目。如果我们坐在办公室里闭门造车，自说自话，打几个电话就想把问题解决了，那是痴人说梦。

       想想看，一个成功的学习项目需要搞定哪些人呢？
 

       HR及相关部门，我们先把简单的最容易忽视的给解决掉。培训经理最容易忽视的是HR线条同事们的支持，尤其是培训部门和HR部门是两个部门的话，那更容易忽视。但是我们不能忘记，培训工作是支撑员工发展的，也是HR各项职能中的一项职能。同时如果我们的培训如果能够与员工的职业发展、晋升、绩效薪酬等挂钩的话，效果一定很好。如果HR部门都不支持不参与甚至反对我们的培训工作，那势必会造成培训工作的举步维艰。而相关部门是哪些部门呢？这包括与每一个学习项目相关的部门，比如财务部门，预算要在他们那批，我们当然要赢得他们的支持。比如销售的培训，那与销售相关的部门也要去赢得支持，比如产品部门、市场部门、采购部门等。从他们的角度来会提出更多的期望和支持。所以，在制定明年培训计划的过程中，这些部门一个都不能少。

       最为重要的3个角色是高管层、学员上级层（业务层）和学员层。
 

高管层

       赢得高管支持是培训管理者的关键任务，记住是赢得而不是想当然认为高管就该重视培训。我们希望高管层在整个培训工作中可以提供的支持有哪些呢？这包括明确战略方向、给予资源（费用）支持、给予政策支持、部门参与过程和表明重视态度。
 

       需要提醒的是，在具体的培训需求方面，我们仅能调研高管自己或者其下属的细化需求，而不能寄希望于让高管谈出来他对每一个层级的具体培训需求。

       那如何赢得高管支持呢？

       首先，得关注高管的这3点，包括公司战略重点、兴趣点和关注点。尤其是重点关注高管的讲话，及时在培训工作中体现高管的战略思想。锻炼自己的思维高度，从公司全局出发去思考培训工作，而不是拘泥于几门课程。

       其次，要借助一切机会能够接近高管。这包括旁听或列席会议，借高管来出席培训的时候和高管聊一聊。借助第三方也是一种非常有效的方式，这包括邀请某些领域的专家来与领导沟通；邀请标杆公司的负责人前来交流等方式。也可以由VP或HRD带着去对高管进行访谈。

       需要提醒的是，和高管的访谈要展示我们的专业水平，不要上来问培训需求，而是要让领导谈基于公司战略对于未来业务发展的要求，对于各层次员工的培养要求。让领导指出方向，如果有可能邀请领导谈自己对其直线下属能力发展的期望。

       同时，阶段性的向高管汇报培训成果也是有必要的。未必是正式的面对面汇报，有时将成果打印出来给到领导秘书也是一种方式。在成果展示中，绝对不是展示满意度、学习成绩这些低纬度的成果，而是要展示培训如何与领导的战略重点进行链接，如何支撑了公司战略和业务的发展，学员在这个过程中发生了什么改变，实现了哪些成果。

学员上级（业务层）

       在任何一学习项目中，最为关键的是学员的上级，毕竟我们是为他们培养人才，帮助其部门提升绩效。那我们需要赢得学员上级的哪些支持呢？这包括训前、训中、训后三个环节。

       训前，培训需求的挖掘，谁重要，我们认为是学员的上级。切记不是直接去问他认为下属的培训需求，而是围绕着他们部门的业务重点层层分解最后找到，基于公司战略和业务发展对于员工知识和技能的要求与员工能力现状之间的差距。同时，我们要和学员上级对培训期望和目标形成共识，也就是他们如何评价项目是否成功。同时，任何一个项目都是对合适的人员才会发挥最大效用，所以要和学员上级确定哪些人最为合适，以便其做出合理安排，并与学员就参加培训的要求提前沟通约定。我在国药大学时，所有的精品项目，学员来报道时必须带着一份其领导的承诺书。
 

（图片来自于《培训进化论》一书）

       训中，这个阶段最需要学员上级做的是不打扰，也就是不让学员带着工作来，能够让其安心学习。如果学员上级在这个过程中可以来参与授课、参与讨论、做评委和点评嘉宾、参与结业典礼，那也将大大提升培训的效果。记得在国药大学时，我们一个经典项目就是财务经理训练营，这个项目多次获得各种奖项。在这个项目过程中，授课老师大都是财务总监级别的老师，他们是学员的上级，不仅擅长业务同时熟悉学员的痛点问题；同时我们在行动学习和小组展示PK环节中，邀请财务总监、总部财务部部长等来做评委，参与点评。大大提升了培训的实战性和落地性，也激发了学员的参与积极性。

       训后，学习的发生是发生在训后的，而在训后落地过程中，学员上级至为重要。需要他们与学员沟通确定训后落地的目标，同时要持续跟踪学员落地的进度及时予以反馈。我们还希望他们可以对项目进行评估，为我们提出完善建议。

       那如何才能赢得他们的支持呢？

       在调研阶段，与他们进行面对面沟通是非常必要的。在沟通过程中，可以把握他们的痛点问题，挖掘真实的需求，也可以展现我们的专业，让他们认识到培训是支撑业务发展的而不仅仅是学员的福利，也可以通过以往的项目案例来论证我们项目的效果。要树立标杆，找到我们可以真正发力而且他们有意愿发生改变的业务部门，帮助他们进步，帮助他们打造企业内部的影响力。在这个过程中，本着“面子给你、里子给我”。在功劳簿上，写下这些部门的功劳，让他们展现在项目中的影响力。比如前面提到的财务经理训练营项目，我们甚至安排财务部的同事去领奖，而不是我们部门。需要知道，我们的成功是建立在业务部门成功基础之上的。同时，要注重平常“情感账户”的积累，与他们建立更多的链接，这也是双方合作的信任基础。

学员（托）

       注意到括号中的“托”字了吗？一个班级的运营不仅仅是一个班主任就能带动起来的，需要在学员中发展一批粉丝。他们是真实需求的确认者、是方案设计的参与者、是班级氛围的营造者、是项目宣传的代言人、是训后落地的先行者。

       作为培训负责人在组织学习生态的构建过程中，一个重要责任就是去扩大朋友圈，扩大学习代言人，而发展他们的最好机会就是在学习项目中。要在需求调研阶段就去找到这些人，这包括与他们及其上级访谈过程中去发展，在提前建群后挖掘其中的积极者，在训前作业中发现那些有想法愿意学习的人。要保持与他们的正式和非正式沟通，甚至可以请他们吃饭建立私人关系。当然也要让他们享受到收益，包括可以优先作内训师、给予荣誉称号、向他们的上级反馈。

       试想，如果企业高管、学员上级和学员层面能给我们这些支持，如果我们在整个过程中不断扩大我们的朋友圈，那培训工作会开展地多么顺利。但其实本来组织发展、人才培养这些工作就应该是大家共同的工作，而不是培训部门的工作。也许是很多培训管理者缺乏在这方面的投入，就将自己陷入到“孤岛”境地。其实并不是别人不支持培训工作，很可能是我们并没有去想办法去赢得他们的支持；他们并不是不想参加培训，而是培训并没有给他们带来太大的价值；不是他们不想和我们沟通需求，可能是培训人还需要持续提升自己的专业能力。所以，趁着这次调研的机会，修炼我们的专业能力，搞定Sponsors吧！