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  关键时刻(Moments of Truth,MOT)这一理论是由北欧航空公司前总裁詹·卡尔森创造的。他认为,关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻,放大之,就是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。IBM后来投资800万美元将其打造成全球最著名的管理课程之一。


  什么时候,什么情景下组织最需要培训?这个问题不仅是培训人事半功倍地撬动组织培训收益的起点,也是需求分析当中组织分析的核心问题,在ATD的培训课程设计手册中,其认为有四个场景企业是最需要也最看重培训的,我借助MOT概念将其通俗概括成培训的4个关键时刻,即“三新一老”,新技术、新角色、新机会、老问题。

  1.引入新技术 企业将新技术引入组织可能带来个人绩效和技能要求的变化,典型的例子譬如整个企业上线了ERP系统,销售部门上线了SFA(销售人员自动化)系统,培训部门上线了E-learning系统,这时都要求员工能够熟悉新技术的使用及对工作流程的影响。

  2.承担新角色 组织雇佣新员工或希望员工承担额外的新责任。典型的例子例如新员工培训和新经理培训,包括华为、中兴这样的企业的外派人员培训,这块是所有企业最容易意识到也最愿意投资的培训需求,因为不教就不会好比小葱拌豆腐一清二白,企业即使在业务下滑情况下,也不会轻易降低或放弃对这块的培训投资,因为这个部分近似于天经地义。

  3.面对新机会 将新事物引入组织(例如新产品或新的商业策略或哲学),可能要求个人绩效和技能的变化。典型的例子比如企业引入新的产品线、新品牌,或者进行业务转型,比如现在非常时髦的互联网+,或者新任领导层倡导新的管理哲学,比方说杰克韦尔奇引入的数一数二战略。这块很容易衍生出自上而下的培训需求,因为通常领导层会要求培训配合新的业务机会的推进。

  4.解决老问题 组织需要解决因为个人或团体绩效差距导致未能达到商业目标的问题。典型的例子譬如门店销售业绩不佳,运营部门要求对门店销售人员进行业务培训,再比如供应链和工厂持续的安全事故,必然引发对于安全生产意识和规范的培训。这个部分的培训需求通常比较复杂,因为业绩差距当中,培训通常只是部分原因,由此衍生出绩效咨询和分析的技术以追根溯源、条分缕析,从而锁定真实的培训需求。详见之前我的一篇文章“通过培训两问判断什么时候该做培训”,http://955.cc/bpBAV

  以上4个关键时刻也可能会出现叠加,例如培训部门引入新技术E-learning后,培训师的角色从单纯的上课变成要承担一些在线社区运营的工作。以上4个关键时刻只是最典型的组织需要培训的场景,除此外,还有一些譬如响应政府部门规范(例如医药公司业务代表必须强制培训反商业贿赂条例)和协调人际沟通的场景(例如跨文化沟通)而引发的组织培训需求,不过不如上述四类典型和常见。

  这4类关键时刻对我们的启示何在呢?

  抓这4类场景是比较容易贴近企业需求的,因为不需要教育和影响公司及业务部门,这些培训需求很容易被理解

  在制定年度甚至更长培训计划时,要充分把握和消化这四类培训场景,并将其放在相对优先的位置,因为这是组织十分在意的,一旦忽略,很容易造成后期培训需求找上门来措手不及的情况。

  这四类培训场景也是属于最容易争取培训资源的,因为天然与组织需求贴近,而且人人听得懂。

  归根结底,培训要贴近业务,是“我(培训部门)想做,还是他(企业或业务部门)要做”,对后期的培训满意度、企业响应和配合乃至最后的价值创造都影响深远。

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