一、案例

　　案例一：A公司为一家制造企业，成立于2002年6月，从事各种拉链的设计和制作，员工2，443人。公司制造部的生产技术人员流动率高，需要随时招募新人。新进人员正式加入生产行列前，需要接受生产技术的教育培训，以确保产品质量。为及时、规范、高效、低成本地完成新员工的岗前培训，公司于2004年导入e-learning.

　　A公司由制造部门负责主导e一1earnlng项目，人力部门协助完成。采用IBM的LearningSpace系统。架设于厂内Internet上，在技术方面委托外面厂商协助创建。课程规划以制造部新进人员培训为重点，课程内容包括公司环境介绍、公司及岗位规章制度、生产专业技术等。教材全部是自行制作，涉及专业或岗位技术的内容由现场资深技术人员实地作业示范，主管干部现场组织拍摄，并通过解说配音、剪接、标示重点等步骤完成制作。教材上线使用前需要送交部门主管审查，教材更新也根据相同程序审查。

　　项目实施初期，A公司所购学习管理系统未完全符合制造部门的需求，因此委托外包厂商加以修改、增加部分系统功能。系统设定及课程、教材的管理由制造部负责，汀部门负责维护系统的硬件设备。

　　案例二：B公司为国内一家知名的民营银行，成立于1992年2月。为建立和保持自身的竞争优势，聘请知名专业企管顾问对公司进行诊断辅导，结合行业特点于1998年着手e化。

　　B公司的教育培训由人力资源部教育培训科负责。人员编制为7人。各课程经理人负责不同业务领域的课程设计、开发、接洽和执行，并追踪每位员工的专长和工作表现。因为公司营业网点多，分散在各地，加上业务范围广泛，员工教育培训课程项目繁多。除了当地的培训课程外，职员需分批参加总公司培训课程。而传统培训方式往往影响职员的正常业务运作，且整体培训时间较长。为降低培训成本，B公司于2001年正式导入e-learning系统，以信息科技网络技术克服传统定点、定时培训的缺点，利用网络让员工方便且有效地学习专业知识。

　　关于学习管理平台，B公司直接采用市场上现有软件包以缩短导入时程。在在线课程方面，已经推出共同类课程（新员工培训、计算机信息、自我成长等）、个人金融（放款）、外汇课程等。在课程设计安排上，由银行人员先行上网阅读教材，之后再面对面授课，以节省课程时间，缩短整个学习时程。

　　二、实施e-1earning的影响因素

　　1.策略方面。这里主要从高层领导对实施e-learning的态度、确立实施e—learning的目标以及具体执行单位来分析。两家企业都获得高层领导的支持与认同，公司提供必要的预算经费、人力和物力保证e-learning的有效实施。在目标上，两公司的共同点是在线课程着重培训与企业核心能力相关的课程，在此基础上降低培训成本，提高培训效率。

　　A公司是接单生产方式，在旺季时需要招募大批生产技术人员及时投入生产以符合客户要求。而生产技术人员流动率高，新人没有及时完成技能培训，就不能进行生产。实施e-learning之后，减少了定点定时的上课方式，从而保证应有的培训及时到位。当公司的营业点多且分散时，可大量节省培训费用。例如，B公司共有44个营业单位，通过e—learning可大幅降低教育培训费用。

　　两家公司都有指定的部门和人员负责实施e-learning，负责部门大部分是企业的人力资源部，一是因为人力资源部以前就承担员工的教育培训，二是因为人力资源部负责人员招聘和考核。便于对员工参加e-learning学习的考核。A公司由制造部负责e-learning，主要是因为培训对象只着重于某一部门，而非整个企业。

　　2.课程选择。在课程类别的选择上，案例公司根据实施目标，只将一类或几类课程以e-learning方式来呈现，并没有将所有课程转成线上课程。A公司是制造企业，技术培训是其培训I的主要策略，为保护企业的技术机密，其基本教材都是自制的。此种情况下，比较难以实施多类课程的e-learning。B公司则是导人通识类、管理类及专业科目培训。

　　3.教材来源。关于教材来源，可分为外购、自行制作及外包制作等。B公司全部的课程采用外购方式，A公司则由内部人员自行制作。教材的呈现方式有纯文字、语音及动画影像多媒体等。B公司由于受限于网络频宽，教材只是纯文字加语音。A公司教材采用以纯文字加语音及多媒体等方式，不定期更新教材。

　　4.文化及制度方面。在组织文化中，A、B两公司的学习风气都很好，企业领导重视学习，重视员工的教育培训。在线学习课程为公司教育培训课程的一部分，员工必须完成在线培训课程，否则将影响其任用资格、升迁或绩效考核成绩。

　　从A、B两公司的实际运作情况看，开放、活泼、乐于分享的组织文化有助于在线学习的实施。组织文化虽然对企业实施e-learning有影响，但是如果企业e-learning只应用于新人的教育培训上，则受文化的影响不大。

　　5.企业成效评估。培训成效评估是实施e-learning不可缺少的工作，企业应重点在培训效果、培训时间、培训成本等方面进行评估和反馈，不断改进和完善。案例公司在培训成本、培训时间和培训效果方面均有良好表现。A公司2006年度培训成本较原定计划节省26%，集中培训时间缩短30%，通过培训效果的问卷调查以及从工作目标的达成看，取得了令人满意的成效。B公司2006年度培训成本较原定计划节省22%，集中培训时间缩短27%，通过培训效果的调查以及从各项业绩指标的达成看，B公司同样取得了令人满意的成效。

　　三、实施e——1earning的问题与困难

　　从案例调查和文献研究中可以看出，目前有几种类型的企业对导人e—1earning有迫切的需求。一是为了简化新进人员培训的企业；二是重视员工教育训练的企业；三是以教育事业为主的企业；四是跨国公司。由于目前e-learning实务设计方式不一，因此企业在导人e—learning的过程中存在以下困难和问题：

　　1.导入成本过高，决策困难。对于国内尚未采取e-learning的企业而言，面临决策上的困惑。从已经实施e-learning的企业来看，主要表现为难以计算投资回报。企业在导入e-learning过程中，平台的规划设计、课程制作、师资培训造成企业巨额负担。

　　2.技术导向多，缺少高质量的课程。许多对e-learning学习方式的认识和实践都太过强调影音学习的重要，忽略其它简单的学习方式也可以带来的效果。

　　对企业而言，外购通用课程难以满足培训要求，若内部开发课程，则成本过高、难度过大。

　　3.管理机制薄弱。企业规划者对网络学习、信息科技、网络生态与数据库管理机制未能充分了解与结合，因此无法设计出完整的自动管理与追踪机制，造成学习过程中许多宝贵的信息未能记录下来，也未能充分掌握学习者的个别化需求，只是设置出一个事倍功半的学习环境。

　　四、几点建议

　　在企业中实施e-learning，并不是简单地购买平台和发布课程，其目的是要和企业内部的各种资源相互协调融合，促进企业的进步和发展。实施e-learning是一个系统的、科学的过程，没有经过调研和分析，仓促上马、盲目推进会给企业带来损失。

　　第一，企业实施e-learning首先要做好一些准备。比如，企业是否奉行终身学习理念？企业高层领导是否对实施e-learning项目给予足够的重视和支持？没有老师“逼着”，学员是否有学习的自觉性？公司是否建立了e-learning项目团队推动项目开展？这些问题应首先予以解决。

　　第二，管理系统平台攸关e-learning的成败，企业应慎重选择或设计适用的学习系统。选择系统主要考虑创建成本、人员培训成本、维护修改成本、弹性、扩充性、整合性、功能使用性等。

　　第三，网络建设是企业创建e-lear-ning的基础，快速畅通的网络质量是学习者的基本保证，应注意上网学习总人数，以免影响学习成效。

　　第四，小型企业实施e-learning的侧重点可以放在经理人自我学习和教练团队方面，大中型企业实施e-learning的侧重点应该放在e-learning和在职辅导与训练结合方面。由于时空条件的限制，传统培训解决了企业培训“点线”的问题，而e-learning和？的有机结合，可以实现随时、随地培训，因而解决了组织培训“面”的问题，是大中型企业或组织培训的基础。

　　第五，教材来源对企业是一大挑战，建议对于不同课程类别采用不同的制作方式，以降低教材成本及制作时间，共通性的课程教材可在市场上现有产品评审购用，有商业性机密、特殊性的课程宜自行制作。

　　第六，在成效评定方面，不仅对员工在线测验，还要衡量员工实际工作上的应用成效，因此须设定一套完整可行的评估制度。