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营造良好的e-Learning学习氛围
2016 / 08 / 12
在总结成功企业经验，汲取失败企业教训后，我们发现：是否拥有良好的e-Learning学习氛围，是一个企业能否成功实施e-Learning的关键。但怎样去营造e-Learning学习氛围，这其中需要注意哪些因素？
高层支持，让e-Learning成为公司战略性选择。 e-Learning只有上升至战略高度，直接关乎企业经营成败时，企业高层才会从流程、制度、人员等方面给予全方位支持。这样的企业，高层领导往往秉着“不达目的，誓不休”的态度和决心。而只有这样的支持，才能使e-Learning在我们的组织中有一个“上行下效”的基础环境。
让e-Learning与基层经营团队直接相关。 学习的根本目的是为企业创造价值。
e-Learning是一种变革，一种新的学习方法，但最初并不是所有人都能了解到这一点，少数人先知先觉，大部分人往往后知后觉或需要团队的引导。可口可乐公司副总裁兼学习总监Judy Rosenblum曾说：“学习的关键是不要死抱标准的‘学习课程’不放，而是要把学习融会到流程、项目和工作之中。如果你给有能力并且有意愿向与你站在一起的人们注入力量，而这些人之后又给企业创造价值，其他人也会接踵而至。”可见将e-Learning实施与具体的经营直接挂钩，先找到少数支持者，然后带动多数支持者，把学习融入整个团队中去也是营造好氛围的环节之一。
耐心做好e-Learning推广。 让组织成员了解、接受、熟悉，从而最终习惯e-Learning是一个任重而道远的工作，需要我们恒久的耐心与不懈的努力。因为最初了解并接受e-Learning的成员通常只占组织成员的20%，剩余的80%则需要由之前20%的人来引导，而引导往往又是一个潜移默化的过程。此外，在这期间，我们一方面要鼓励大家大声说出e-Learning的优点，同时，更需要注意的是，还应避免“好事不出门，坏事传千里”的负面影响，尽可能降低反对的声音。
培养“e-Learning”不仅仅是“e-Training”的意识。 工业社会中的学习大多是技能的模仿，在信息社会中，学习更多地追求的是快速，是创新，这也是今天e-Training和e-Learning的主要区别之一。培训是被动化的，是知识传授，让接收培训的人行动，产生相应的结果；学习则是一个主动的过程，是为了实现更高的目标而不断反思、不断创新、不断进取的过程。因此e-Learning的另外一个特点是，在组织成员知识交流中，它能通过网络平台等工具，把过去存在于个人脑中的隐形智慧，转变成组织智慧，并在持续地更新，不断地完善中，逐渐沉淀出电子化、可延续性的知识财富。
建立合理的e-Learning学习制度。 很显然，在e-Learning学习过程中，积聚个人知识，形成组织智慧，会让我们更好地推进e-Learning的实施。但用什么方法来激励员工传递、交流知识这就涉及到了e-Learning学习制度问题。实践中，我们一方面通过给予积极参与的员工相应的回报，来激发员工动力。另一方面，还会通过保护个人知识产权的方式保障知识贡献者的利益。这点非常重要，但在很多企业的实际操作中往往被忽略。
围绕学习，设计e-Learning测评体系。 设计测评系统时，我们思考的方式应该从顺时针转变成逆时针，以终为始。公司要想盈利需要什么，需要提升哪些员工的绩效，哪些行为跟绩效有关系，它需要怎样去改变??改变行为有两个要点，一是知道正确的行为是什么，二是个人是否愿意实践正确的行为。培训能解决的主要是第一点。那么，在设计培训时就要考虑学员需要学习什么内容、掌握何种技能、如何考核，以及什么样的培训环境才能够有利于其掌握知识。
建立合理的e-Learning学习目标。 e-Learning学习是一场马拉松，而不是一次短跑， 期望过高是目前许多企业施行e-Learning失败的原因之一 。对学习我们首先应基于现实，根据企业现有的学习状况制定目标，而不是根据我们主观愿望设定理想化目标。,
高层支持，让e-Learning成为公司战略性选择。 e-Learning只有上升至战略高度，直接关乎企业经营成败时，企业高层才会从流程、制度、人员等方面给予全方位支持。这样的企业，高层领导往往秉着“不达目的，誓不休”的态度和决心。而只有这样的支持，才能使e-Learning在我们的组织中有一个“上行下效”的基础环境。
让e-Learning与基层经营团队直接相关。 学习的根本目的是为企业创造价值。
e-Learning是一种变革，一种新的学习方法，但最初并不是所有人都能了解到这一点，少数人先知先觉，大部分人往往后知后觉或需要团队的引导。可口可乐公司副总裁兼学习总监Judy Rosenblum曾说：“学习的关键是不要死抱标准的‘学习课程’不放，而是要把学习融会到流程、项目和工作之中。如果你给有能力并且有意愿向与你站在一起的人们注入力量，而这些人之后又给企业创造价值，其他人也会接踵而至。”可见将e-Learning实施与具体的经营直接挂钩，先找到少数支持者，然后带动多数支持者，把学习融入整个团队中去也是营造好氛围的环节之一。
耐心做好e-Learning推广。 让组织成员了解、接受、熟悉，从而最终习惯e-Learning是一个任重而道远的工作，需要我们恒久的耐心与不懈的努力。因为最初了解并接受e-Learning的成员通常只占组织成员的20%，剩余的80%则需要由之前20%的人来引导，而引导往往又是一个潜移默化的过程。此外，在这期间，我们一方面要鼓励大家大声说出e-Learning的优点，同时，更需要注意的是，还应避免“好事不出门，坏事传千里”的负面影响，尽可能降低反对的声音。
培养“e-Learning”不仅仅是“e-Training”的意识。 工业社会中的学习大多是技能的模仿，在信息社会中，学习更多地追求的是快速，是创新，这也是今天e-Training和e-Learning的主要区别之一。培训是被动化的，是知识传授，让接收培训的人行动，产生相应的结果；学习则是一个主动的过程，是为了实现更高的目标而不断反思、不断创新、不断进取的过程。因此e-Learning的另外一个特点是，在组织成员知识交流中，它能通过网络平台等工具，把过去存在于个人脑中的隐形智慧，转变成组织智慧，并在持续地更新，不断地完善中，逐渐沉淀出电子化、可延续性的知识财富。
建立合理的e-Learning学习制度。 很显然，在e-Learning学习过程中，积聚个人知识，形成组织智慧，会让我们更好地推进e-Learning的实施。但用什么方法来激励员工传递、交流知识这就涉及到了e-Learning学习制度问题。实践中，我们一方面通过给予积极参与的员工相应的回报，来激发员工动力。另一方面，还会通过保护个人知识产权的方式保障知识贡献者的利益。这点非常重要，但在很多企业的实际操作中往往被忽略。
围绕学习，设计e-Learning测评体系。 设计测评系统时，我们思考的方式应该从顺时针转变成逆时针，以终为始。公司要想盈利需要什么，需要提升哪些员工的绩效，哪些行为跟绩效有关系，它需要怎样去改变??改变行为有两个要点，一是知道正确的行为是什么，二是个人是否愿意实践正确的行为。培训能解决的主要是第一点。那么，在设计培训时就要考虑学员需要学习什么内容、掌握何种技能、如何考核，以及什么样的培训环境才能够有利于其掌握知识。
建立合理的e-Learning学习目标。 e-Learning学习是一场马拉松，而不是一次短跑， 期望过高是目前许多企业施行e-Learning失败的原因之一 。对学习我们首先应基于现实，根据企业现有的学习状况制定目标，而不是根据我们主观愿望设定理想化目标。,
