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来来来！做个调研：您的工作时间主要和谁在一起？

A.HR部门同事

B.企业大学（培训中心）同事

C.合作伙伴（培训公司、咨询机构、培训师）

D.各种论坛、沙龙等

E.业务部门同事

F.和自己在一起

相信不同人的回答不尽相同，也问过很多朋友，选择E的少之又少，而选C和D的倒是不少，这也代表了当前的一种怪现象：大家离客户（用户）很远。

又问过很多人，培训经理应该做医生还是做药贩子，大家基本都认为应该做医生。但是我们要知道很少有医生不和病人在一起能变成名医的。

所以，培训经理应该和业务部门在一起。

1、解决业务问题是培训经理的核心职责之一

整个公司都是为了业务而存在，更何况我们做培训的，你做任何事都应该成为业务的支撑。所以，如果我们不和业务在一起，那又如何了解业务的痛点，如何把握业务人的思维模式，如何抓住支撑业务的着力点。

来源于网络

正所谓做医生要望闻问切，而寻找业务问题也需要进行全方位的调查挖掘把脉。

2、业务部门可以为培训提供学习资源

从课程开发到案例教学，再到内训师培养，这些学习资源的来源都是业务部门。所以和业务部门接触的过程中，要能够找到好的业务专家，从他们身上挖掘可以用于培训中的宝贵资源。

当然专家往往是最差的老师，如何将他们培养为能为我们所用的培训师，需要我们不断的帮助他们。试想，如果我们能够持续地将业务骨干变成我们的资源，那培训还有什么困难的？

3、培训效果落地也需要发生在业务部门

我们都知道“433”理论，当时这个理论的提出是指培训费用的分布按照培训前、中、后各占“433”。当然在中国能够做到的企业基本上没有，如果作为培训经理我们能够把时间和精力分配按照这个比例的话也相当不错了。这就要求我们需要有3成的时间是放在培训后。

“培训效果是跟踪而来的”，没有跟踪，就很难有效果发生。那么跟踪培训效果落地，不也得要求我们把更多的时间和精力放在业务部门。对我们的“用户”持续跟踪，挖掘其中的亮点和不足，给予更多的支持。

看到这，很多朋友会说了“我们业务部门那么忙，而且对我们培训很不支持，人家怎么愿意和我们在一起？”。其实，这要问一句，这说明我们以前培训做的好还是不好？人家为什么不支持我们？

我们的段位就决定了别人是否愿意和你在一起，你和人家聊什么，人家就和你聊什么。所以作为培训经理，首先我们要懂业务，了解业务语言，另外多学习绩效顾问的相应方法工具。能够系统化分析业务问题，不是对方提出来执行力不好就马上帮人家去找《执行力》的课程，那还是在做课程贩子。

当然，在不懂业务的情况下，更要有胆量去虚心请教，放低姿态，向业务学习，随着自己段位的提高，相信可以为业务提供的支撑会越来越多。