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E-learning市场将会爆炸式增长
2016 / 08 / 11
有消息说，未来两年内，在线学习的市场将以每年90%的速度发展。IDC预计，美国E-Learning领域的年销售额将从2001年的42亿美元增长到2005年的182亿美元。
世界IT巨头IBM抓住了E-Learning这一日益高涨的市场商机。截止到2002年IBM已通过15种语言，帮助55个国家的超过2000多个组织实施了电子化学习解决方案，其中包括:排名全美前十名的航空公司中的7家;排名全美前十名的电信公司中的7家;排名全球前十名的汽车制造公司中的7家;排名全球前十名的商业银行中的6家;排名全球前五名各类金融机构中的4家。
IBM Lotus部经理徐刚对IBM在中国开拓E-Learning市场深有体会，他笑着说:“2003年的统计数字一定会远远超过这个数字，E-Learning市场正在以前所未有的速度增长”。
一个成功案例胜过100次推销
2002年6月6日，中国工商银行网络远程教育系统在全行正式开通，这在国内金融界尚属首家。这一天对于工商银行来说是个难忘的日子，同样对于IBM也是一个特殊的日子。谈起这段往事，徐刚平静的脸上略显出一些激动，工商银行这套教育培训系统采用的是IBM的Learningspace方案，这套解决方案工行2000年就开始立项，从立项到成功实施，最后到客户的认可，共用了差不多两年时间。
可以想象，在推广过程中并非一帆风顺。徐刚说，在实施推广过程中有很多没有想到的困难，包括技术上的和人为的。从技术平台角度，怎么样做得更适用于工商银行整个体系?从人的角度，怎么样让工商银行内部员工认识到E-Learning的好处，能够接受E-Learning?“为此IBM做了大量工作，当时IBM专门组织了一个小组，包括Lotus部门、服务部门、产品部门共同来做，同时工商银行领导也给了大量的支持，由专门负责培训的副总亲自带队在行内设立了E-Learning项目小组进行推广”，通过双方共同努力，这个项目终于有了回报。
去年10月，中国工商银行专门给自己内部做了广告宣传片来介绍E-Learning推广过程。其中举了一个关于固定资产培训项目的例子，这是一个大约900多人参与的培训项目，传统培训费用起码需要270多万人民币，而通过E-Learning的培训方式，光是这一个培训项目很保守的估计，就节省了250万人民币。此外，原来的培训方式可能需要3到4个月，因为不可能所有人都在一个班来上，只能是分批来学，而通过E-Learning培训只需用45天。
由于有工商银行这样的典范，相继招商银行、农业银行、建设银行、交通银行也都纷纷开始推出E-Learning培训项目。徐刚说:“我相信这跟国内比较好的E-Learning成功案例实施是有很大关系的，大家都是摸石头过河，因此很多人希望看到别人怎么做的。其实一个成功的案例比做100次推销更有效。通过这些成功的案例，本来有许多客户都还在观望，现在看到好的效果，所以越来越多的客户想立项来做。”
E-Learning是企业的战略发展平台
以徐刚的理解，互动式学习是一种古老的理念，但随着IT技术的发展，E-Learning已经形成一种有效手段来大规模地有效地推动互动学习计划。
“从整个企业发展史来看，目前的竞争已经不再是简单资本上的竞争，或者简单劳动密集型的竞争，而是一种知识上的竞争、人力上的竞争，这种竞争势必造成怎么样让企业有更好的员工，更好地掌握新的知识。”徐刚说，从知识型企业这样一种方向来看，基础设施做完之后，市场对电子化学习需求就提到一个重要的位置，这也是IBM把它作为自己未来发展方向的一个重要原因。
IBM介入E-Learning市场比较早，1998年已经提出了E-Learning的概念，但当时响应的人比较少，大家对E-Learning的概念比较模糊，有的人认为有个网站，把课件放上去就是E-Learning，也有的人认为有张光盘就是E-Learning。从去年开始IBM已经明显感觉到用户对这方面的需求越来越多了。但是，用徐刚的话来形容，还是“雷声大雨点少”，“大家都讲E-Learning好，E-Learning不错，但真正花钱做的不多。”不过，真正实施E-Learning必然是一种明显的发展趋势。徐刚认为，以往多数用户对于E-Learning往哪个方向走，怎么来做，还处于困惑阶段，总体来说对E-Learning还没有到一个真正理解的层面上。而今年明显感觉不一样，有很多大用户明确的立项要做E-Learning。
徐刚认为以他的经验，国内用户对E-Learning的认识与国外相比还是有些差别，主要表现在定位上。国内用户比较多的是把它看成一个内部培训的平台，很少企业把它看作是一个战略的平台或战略的发展方向。而国外现在已经把E-Learning拓展到经销商层面、供应链层面和客户层面去。
IBM曾经为诺基亚公司在全球范围内提供了一个E-Learning的解决方案，差不多有1亿人在这个平台上，这1亿人中除诺基亚内部的员工外，还包括它的经销商、它的客户。比如一个新机型出来后，可以通过E-Learning平台来培训内部员工学习新产品知识，考核对知识的掌握程度;还可以让经销商了解这款机型特点是什么，怎么模拟做操作，它的优点体现在哪儿，然后通过对经销商进行认证来确定一个合格的经销商;更可以通过E-Learning的方式，使客户了解这款手机，学会它的操作方式。只有客户了解了产品，他才会有兴趣去买它。诺基亚通过充分利用E-Learning这个市场宣传工具，使产品销售额直线攀升。所以，E-Learning从长久来看它将是企业的市场宣传工具，不论是从知识管理层面来讲，还是从提高企业的竞争力来讲都很有帮助。而且，用户在考虑E-Learning平台时不应仅简单考虑一个内部培训的问题，还应结合企业的IT构架，未来IT的发展，对内部员工、代理商、经销商、客户，提供一个统一的解决方案。
徐刚说:“怎样把企业现有系统和未来发展通过E-Learning整合起来，成为一个提高企业竞争力的平台，这是用户在引入E-Learning时应该考虑的一个问题。”
如何实施一个有效的E-Learning项目?
徐刚认为，一个成功的E-Learning项目主要应该考虑三方面的因素。第一，E-Learning的项目推广时，企业内部会不会有一个专门的E-Learning推广小组来做这件事。“通常很多人认为E-Learning是人力资源部门或培训部门的事，跟其他业务部门并不是太有关系，但在实际推广E-Learning时我们发现，一个成功的E-Learning不是一个简单的培训部门的事，而是整个公司的策略问题、发展问题。所以我们跟用户讲你如果要想成功的在企业内部实施E-Learning，一定需要有来自不同部门的人，来参加这个项目小组。不同部门的人他们代表不同的利益，不同的需求，只有这样的一支团队才能很好地推广E-Learning。因为，E-Learning的平台搭建起来以后，你改变了传统，怎样让人们接受转变，这就需要内部的推广活动来促进E-Learning的实施。所以虚拟的协调部门是非常重要的。”
第二，需要IT部门的配合。E-Learning在整个企业的推广跟IT技术关系是非常大的，因为毕竟利用了IT技术来进行推广。对于内部来讲，不论是E-Learning环境、办公的环境，还是业务环境，可能有里面不同的系统。今天你有权进E-Learning的平台，如果有机会明天你需要进一个业务平台，但这种不同的系统需要有一个环境，根据用户兴趣、根据你的权限、根据你的角色，你今天可以学习什么东西，今天需要什么业务，需用哪些操作，在门户上就可以看得到。从门户的整合，到整个体系的架构维护，跟IT部门都有着密不可分的关系，需要IT与人力资源部门有很好的配合。
第三，平台对于用户来说也是很重要。首先，平台要能够支持用户高速增长需要，就像知识管理中所讲，知识只有被重复利用传播，才有价值。E-Learning平台完全是一个知识传播平台，这个平台只有让更多人来应用才能体现出它的价值。其次，这个平台要能够与包括门户战略、整合战略等联系在一起，来迎合用户未来的需求。
IBM从E-Learning中受益匪浅
IBM既是E-Learning的提供商，同时也是E-Learning的用户。它在DynamicWorkplace中所做的投资得到了很大的回报，截止2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。2001一年，IBM43%的员工通过E-Learning培训，节省了超过3.95亿美元的资金。2002年9月，由于举行了8600个e-meeting(其中1000多个是客户与业务伙伴e-meeting)，仅差旅费一项，IBM就节约了400多万美元。
徐刚介绍，IBM每位员工在年初时都要提出个人发展计划，根据这个计划可以参加相应的培训，比如某员工对软件感兴趣，希望学习这方面的知识，只要轻点鼠标进入IBM全球性学习界面，就可以轻轻松松随时随地学习想要的知识了!如果有些课程是必须学的，也别想偷懒，因为整个系统可以随时监控你的学习状况，包括什么时间学习的、学习频率、成绩记录，都会有翔实的记录，不给懒惰者任何机会。据内部人士透露，IBM目前大约有30万人通过IBM全球性大学进行在线培训与学习。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75%的全球范围内的IBM员工都使用即时信息，每天生成的信息就超过250万条。
IBM经理多是出了名的。对于拥有3万多名经理的IBM庞大的公司系统而言，E-Learning是管理培训计划中必不可少的。所有的一线经理必须参加一项分为四个层次的战略培训。这项培训的前六个月几乎全部是通过在线完成的。而采用原有培训方式，很难使3万名经理这么长的时间在外地接受培训。位于纽约ArmonkIBM总部的全球管理发展经理NancyLewis说，“通过E-Learning，我们能用以前1/3的成本提供5倍于从前的内容。”IBM邀请哈佛大学的研究人员对其培训计划进行了一次偏好调查。在参加E-Learning培训之前，当询问经理们希望的培训方式时，他们大多数选择了教室或面对面的学习。而参加完基于E-Learning的培训之后，大部分经理选择E-Learning为喜欢的模式。在完成培训后，许多使用者还不想离开在线的合作区。
“爆炸式增长”: E-Learning市场前景广阔
对于E-Learning的市场前景，徐刚认为，随着E-Learning的推广，除了增加了简单的做生意机会外，无论对企业还是对社会都是一件有意义的事。在这个知识型的社会里，需要企业员工有更好的学习能力，掌握知识的能力。
徐刚说，“比如美国和伊拉克的战争，这种对抗，除了一些政治因素外，其实也是知识型的一种对抗。美国的高科技手段，使你摸不着他，他却打得到你。我们怎么样获得这种知识，这不是一个简单的钱和人的问题。战场上是这样，商场上是这样，社会上也会是这样，包括个人也是这样。”IBM一直在提倡把企业变成学习型企业，把社会变成学习型社会，这也是IBM的一个发展理念，“我们相信每个人都有E-Learning的需要，我们希望为打造学习型企业提供好的平台基础，为员工提供便利的学习条件，使企业能够很容易实施学习计划，让一个企业更有竞争力，让一个社会更有竞争力”。
按照徐刚的理解，当企业意识到知识是核心竞争力的时候，当企业意识到需要这样的企业文化，让自己的企业变成学习型企业时，E-Learning的市场潜力就会非常巨大。按他的说法:“这个市场真的就会成爆炸式的增长”。
IBM的四层次E-Learning学习计划
IBM的E-Learning计划分为四个层次。从第一层开始，经理们分为24人一组，不过组内的成员并不需要面对面在一起。培训内容通过公司内部网随时在线提供。该计划的关键部分就是给经理们传授成为IBM经理所需的基本概念。第一层培训的工具是即时表现支持，让经理们访问到大量的问题库、答案和案例，阐述共同关注的问题，例如评估、保留人才和冲突解决方法。
第二层培训是交互式的学习模型，有超过一打的情景模拟。在这里，较老练的经理在线指导新经理们。模拟让学习者有机会交互式地体验各个主题，例如商业准则、工资和福利、员工技能培养。在一些模拟中，有超过5000个屏幕的内容。进一步的模拟会深入诸如多元文化、人才保留等领域。
进入第三层培训，经理们开始合作。通过前两层培训后，各组经理们使用LotusLearningSpace进行交流，作为一个小组来解决问题。在任何时候，都有许多24人的小组在同时学习。
第四层培训将参加某一管理课的同事组织起来，进行一周的课内实验活动。但和传统的培训相比，它的区别在于没有教师讲课，而是经理们作为一个小组，面对面地来解决问题。经过前三层的培训后学员基本上都处于同一水平，不会出现课堂短期上课所出现的参差不齐的情况。,
世界IT巨头IBM抓住了E-Learning这一日益高涨的市场商机。截止到2002年IBM已通过15种语言，帮助55个国家的超过2000多个组织实施了电子化学习解决方案，其中包括:排名全美前十名的航空公司中的7家;排名全美前十名的电信公司中的7家;排名全球前十名的汽车制造公司中的7家;排名全球前十名的商业银行中的6家;排名全球前五名各类金融机构中的4家。
IBM Lotus部经理徐刚对IBM在中国开拓E-Learning市场深有体会，他笑着说:“2003年的统计数字一定会远远超过这个数字，E-Learning市场正在以前所未有的速度增长”。
一个成功案例胜过100次推销
2002年6月6日，中国工商银行网络远程教育系统在全行正式开通，这在国内金融界尚属首家。这一天对于工商银行来说是个难忘的日子，同样对于IBM也是一个特殊的日子。谈起这段往事，徐刚平静的脸上略显出一些激动，工商银行这套教育培训系统采用的是IBM的Learningspace方案，这套解决方案工行2000年就开始立项，从立项到成功实施，最后到客户的认可，共用了差不多两年时间。
可以想象，在推广过程中并非一帆风顺。徐刚说，在实施推广过程中有很多没有想到的困难，包括技术上的和人为的。从技术平台角度，怎么样做得更适用于工商银行整个体系?从人的角度，怎么样让工商银行内部员工认识到E-Learning的好处，能够接受E-Learning?“为此IBM做了大量工作，当时IBM专门组织了一个小组，包括Lotus部门、服务部门、产品部门共同来做，同时工商银行领导也给了大量的支持，由专门负责培训的副总亲自带队在行内设立了E-Learning项目小组进行推广”，通过双方共同努力，这个项目终于有了回报。
去年10月，中国工商银行专门给自己内部做了广告宣传片来介绍E-Learning推广过程。其中举了一个关于固定资产培训项目的例子，这是一个大约900多人参与的培训项目，传统培训费用起码需要270多万人民币，而通过E-Learning的培训方式，光是这一个培训项目很保守的估计，就节省了250万人民币。此外，原来的培训方式可能需要3到4个月，因为不可能所有人都在一个班来上，只能是分批来学，而通过E-Learning培训只需用45天。
由于有工商银行这样的典范，相继招商银行、农业银行、建设银行、交通银行也都纷纷开始推出E-Learning培训项目。徐刚说:“我相信这跟国内比较好的E-Learning成功案例实施是有很大关系的，大家都是摸石头过河，因此很多人希望看到别人怎么做的。其实一个成功的案例比做100次推销更有效。通过这些成功的案例，本来有许多客户都还在观望，现在看到好的效果，所以越来越多的客户想立项来做。”
E-Learning是企业的战略发展平台
以徐刚的理解，互动式学习是一种古老的理念，但随着IT技术的发展，E-Learning已经形成一种有效手段来大规模地有效地推动互动学习计划。
“从整个企业发展史来看，目前的竞争已经不再是简单资本上的竞争，或者简单劳动密集型的竞争，而是一种知识上的竞争、人力上的竞争，这种竞争势必造成怎么样让企业有更好的员工，更好地掌握新的知识。”徐刚说，从知识型企业这样一种方向来看，基础设施做完之后，市场对电子化学习需求就提到一个重要的位置，这也是IBM把它作为自己未来发展方向的一个重要原因。
IBM介入E-Learning市场比较早，1998年已经提出了E-Learning的概念，但当时响应的人比较少，大家对E-Learning的概念比较模糊，有的人认为有个网站，把课件放上去就是E-Learning，也有的人认为有张光盘就是E-Learning。从去年开始IBM已经明显感觉到用户对这方面的需求越来越多了。但是，用徐刚的话来形容，还是“雷声大雨点少”，“大家都讲E-Learning好，E-Learning不错，但真正花钱做的不多。”不过，真正实施E-Learning必然是一种明显的发展趋势。徐刚认为，以往多数用户对于E-Learning往哪个方向走，怎么来做，还处于困惑阶段，总体来说对E-Learning还没有到一个真正理解的层面上。而今年明显感觉不一样，有很多大用户明确的立项要做E-Learning。
徐刚认为以他的经验，国内用户对E-Learning的认识与国外相比还是有些差别，主要表现在定位上。国内用户比较多的是把它看成一个内部培训的平台，很少企业把它看作是一个战略的平台或战略的发展方向。而国外现在已经把E-Learning拓展到经销商层面、供应链层面和客户层面去。
IBM曾经为诺基亚公司在全球范围内提供了一个E-Learning的解决方案，差不多有1亿人在这个平台上，这1亿人中除诺基亚内部的员工外，还包括它的经销商、它的客户。比如一个新机型出来后，可以通过E-Learning平台来培训内部员工学习新产品知识，考核对知识的掌握程度;还可以让经销商了解这款机型特点是什么，怎么模拟做操作，它的优点体现在哪儿，然后通过对经销商进行认证来确定一个合格的经销商;更可以通过E-Learning的方式，使客户了解这款手机，学会它的操作方式。只有客户了解了产品，他才会有兴趣去买它。诺基亚通过充分利用E-Learning这个市场宣传工具，使产品销售额直线攀升。所以，E-Learning从长久来看它将是企业的市场宣传工具，不论是从知识管理层面来讲，还是从提高企业的竞争力来讲都很有帮助。而且，用户在考虑E-Learning平台时不应仅简单考虑一个内部培训的问题，还应结合企业的IT构架，未来IT的发展，对内部员工、代理商、经销商、客户，提供一个统一的解决方案。
徐刚说:“怎样把企业现有系统和未来发展通过E-Learning整合起来，成为一个提高企业竞争力的平台，这是用户在引入E-Learning时应该考虑的一个问题。”
如何实施一个有效的E-Learning项目?
徐刚认为，一个成功的E-Learning项目主要应该考虑三方面的因素。第一，E-Learning的项目推广时，企业内部会不会有一个专门的E-Learning推广小组来做这件事。“通常很多人认为E-Learning是人力资源部门或培训部门的事，跟其他业务部门并不是太有关系，但在实际推广E-Learning时我们发现，一个成功的E-Learning不是一个简单的培训部门的事，而是整个公司的策略问题、发展问题。所以我们跟用户讲你如果要想成功的在企业内部实施E-Learning，一定需要有来自不同部门的人，来参加这个项目小组。不同部门的人他们代表不同的利益，不同的需求，只有这样的一支团队才能很好地推广E-Learning。因为，E-Learning的平台搭建起来以后，你改变了传统，怎样让人们接受转变，这就需要内部的推广活动来促进E-Learning的实施。所以虚拟的协调部门是非常重要的。”
第二，需要IT部门的配合。E-Learning在整个企业的推广跟IT技术关系是非常大的，因为毕竟利用了IT技术来进行推广。对于内部来讲，不论是E-Learning环境、办公的环境，还是业务环境，可能有里面不同的系统。今天你有权进E-Learning的平台，如果有机会明天你需要进一个业务平台，但这种不同的系统需要有一个环境，根据用户兴趣、根据你的权限、根据你的角色，你今天可以学习什么东西，今天需要什么业务，需用哪些操作，在门户上就可以看得到。从门户的整合，到整个体系的架构维护，跟IT部门都有着密不可分的关系，需要IT与人力资源部门有很好的配合。
第三，平台对于用户来说也是很重要。首先，平台要能够支持用户高速增长需要，就像知识管理中所讲，知识只有被重复利用传播，才有价值。E-Learning平台完全是一个知识传播平台，这个平台只有让更多人来应用才能体现出它的价值。其次，这个平台要能够与包括门户战略、整合战略等联系在一起，来迎合用户未来的需求。
IBM从E-Learning中受益匪浅
IBM既是E-Learning的提供商，同时也是E-Learning的用户。它在DynamicWorkplace中所做的投资得到了很大的回报，截止2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。2001一年，IBM43%的员工通过E-Learning培训，节省了超过3.95亿美元的资金。2002年9月，由于举行了8600个e-meeting(其中1000多个是客户与业务伙伴e-meeting)，仅差旅费一项，IBM就节约了400多万美元。
徐刚介绍，IBM每位员工在年初时都要提出个人发展计划，根据这个计划可以参加相应的培训，比如某员工对软件感兴趣，希望学习这方面的知识，只要轻点鼠标进入IBM全球性学习界面，就可以轻轻松松随时随地学习想要的知识了!如果有些课程是必须学的，也别想偷懒，因为整个系统可以随时监控你的学习状况，包括什么时间学习的、学习频率、成绩记录，都会有翔实的记录，不给懒惰者任何机会。据内部人士透露，IBM目前大约有30万人通过IBM全球性大学进行在线培训与学习。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75%的全球范围内的IBM员工都使用即时信息，每天生成的信息就超过250万条。
IBM经理多是出了名的。对于拥有3万多名经理的IBM庞大的公司系统而言，E-Learning是管理培训计划中必不可少的。所有的一线经理必须参加一项分为四个层次的战略培训。这项培训的前六个月几乎全部是通过在线完成的。而采用原有培训方式，很难使3万名经理这么长的时间在外地接受培训。位于纽约ArmonkIBM总部的全球管理发展经理NancyLewis说，“通过E-Learning，我们能用以前1/3的成本提供5倍于从前的内容。”IBM邀请哈佛大学的研究人员对其培训计划进行了一次偏好调查。在参加E-Learning培训之前，当询问经理们希望的培训方式时，他们大多数选择了教室或面对面的学习。而参加完基于E-Learning的培训之后，大部分经理选择E-Learning为喜欢的模式。在完成培训后，许多使用者还不想离开在线的合作区。
“爆炸式增长”: E-Learning市场前景广阔
对于E-Learning的市场前景，徐刚认为，随着E-Learning的推广，除了增加了简单的做生意机会外，无论对企业还是对社会都是一件有意义的事。在这个知识型的社会里，需要企业员工有更好的学习能力，掌握知识的能力。
徐刚说，“比如美国和伊拉克的战争，这种对抗，除了一些政治因素外，其实也是知识型的一种对抗。美国的高科技手段，使你摸不着他，他却打得到你。我们怎么样获得这种知识，这不是一个简单的钱和人的问题。战场上是这样，商场上是这样，社会上也会是这样，包括个人也是这样。”IBM一直在提倡把企业变成学习型企业，把社会变成学习型社会，这也是IBM的一个发展理念，“我们相信每个人都有E-Learning的需要，我们希望为打造学习型企业提供好的平台基础，为员工提供便利的学习条件，使企业能够很容易实施学习计划，让一个企业更有竞争力，让一个社会更有竞争力”。
按照徐刚的理解，当企业意识到知识是核心竞争力的时候，当企业意识到需要这样的企业文化，让自己的企业变成学习型企业时，E-Learning的市场潜力就会非常巨大。按他的说法:“这个市场真的就会成爆炸式的增长”。
IBM的四层次E-Learning学习计划
IBM的E-Learning计划分为四个层次。从第一层开始，经理们分为24人一组，不过组内的成员并不需要面对面在一起。培训内容通过公司内部网随时在线提供。该计划的关键部分就是给经理们传授成为IBM经理所需的基本概念。第一层培训的工具是即时表现支持，让经理们访问到大量的问题库、答案和案例，阐述共同关注的问题，例如评估、保留人才和冲突解决方法。
第二层培训是交互式的学习模型，有超过一打的情景模拟。在这里，较老练的经理在线指导新经理们。模拟让学习者有机会交互式地体验各个主题，例如商业准则、工资和福利、员工技能培养。在一些模拟中，有超过5000个屏幕的内容。进一步的模拟会深入诸如多元文化、人才保留等领域。
进入第三层培训，经理们开始合作。通过前两层培训后，各组经理们使用LotusLearningSpace进行交流，作为一个小组来解决问题。在任何时候，都有许多24人的小组在同时学习。
第四层培训将参加某一管理课的同事组织起来，进行一周的课内实验活动。但和传统的培训相比，它的区别在于没有教师讲课，而是经理们作为一个小组，面对面地来解决问题。经过前三层的培训后学员基本上都处于同一水平，不会出现课堂短期上课所出现的参差不齐的情况。,
